近几年来，关于传统企业互联网升级的话题一直不断，特别是2016年马云抛出新零售的概念后，这个话题被炒得更加火热。

抛开浮躁的人云亦云，我们理智地从根本上分析，经销商们该不该转型，该怎么去转型，是自营还是加盟大平台？经销商们与大平台竞争的优势在那里？

四大变化促使经销商寻求转型

客户在变，80、90后成主角

随着时代的变化，我们生意的对象逐渐发生了变化，60、70后已经逐渐退出舞台，玩着电脑、手机长大的80、90后逐渐成为主流，新客户的崛起也带来了新的习惯。

以往与客户沟通，我们习惯性地通过电话、通过拜访来完成，而新时代的客户们，他们更习惯QQ、更习惯微信、更习惯互联网。

以往的客户下单，他们习惯实地看看，自己挑选实物，早上五六点钟起床到市场转转进点货是一种习惯，而新时代的客户们更娇气，他们更想的是通过互联网下单，你能够直接把货送过来。

我们越来越发现，曾经通用的一些模式与手段，在我们新一代的客户身上已经不灵了，不懂客户，还何谈发展？

市场在变，竞争更加惨烈

曾几何时，我们的市场极其单调，一个大品类可能就只有孤零零的几款产品可供选择，而且由于产能小，导致商品供不应求，商家只要有商品就不愁没销路。

那个时代被称为经销商们的“黄金时代”，只需要拿到商品的代理权，剩下的就是躺着赚钱了，直到现在，跟许多经销商朋友聊天时他们对那个时代还念念不忘。

但是到了一款口香糖都能有十几种口味的现在，商品已经极度丰富，单靠有商品就能在竞争中立于不败之地已经不现实，激烈竞争的时代已经到来，已经回不到过去了。

以往我们可以通过不断增长的市场来释放竞争压力，但是沮丧的是，从近年行业龙头企业，也包括一些跨国品牌的财报中我们可以看出。总体上看，销量（营收）都在下滑，中国快消品行业的增长已经不足以稀释日渐激烈的竞争。

环境在变，成本暴增，管理更难

经济形势低迷的形势下，厂家为了保全自己的利益，不断的向经销商加压，不断的压货，套走经销商手中的资金。

而终端客户的销售状况却越来越差，客户回款的速度在不断的下降，扣押货款，以减少自己的风险，导致经销商们的账期越来越长，资金大量被占用，曾经有经销商朋友开玩笑对我说，我现在是账单比钱多。

物流成本上升，仓储成本上升，员工成本上升……各种各样的费用不断的上升，但是竞争却在加剧，造成经销商的经营变得更加的艰难，发展步履维艰。

雪上加霜的是，不仅客户变成了80、90后，我们的员工也是，与任劳任怨的老一辈相比，他们显得更“狡猾”、成本更高、管理难度更大。

竞争在变，对手已经不止隔壁老王

传统的经销商们，生意大多集中在很窄的一个范围内，可能是三五里，可能是一个区域，竞争对手也主要是三五个这个区域的其他商家，看紧他们就没有后顾之忧了。

但是现在，我们发现我们的对手中多了很多互联网平台的身影。零售通、掌柜宝、中商惠民、店商互联，带着巨头的名头或者十几亿的融资杀入了这个市场。

一时间，风声鹤唳

新玩家的进入带来了新的玩法，新的营销方式、大量的补贴、长期的活动、层出不穷的运营模式看得传统经销商眼花缭乱，价格更透明、客户掌控力的丢失让传统经销商们人人自危。

区域的竞争扩大成了与互联网的竞争，而互联网，是没有边界的。

自营还是加盟，这是一个问题

这一切的变化因素，都在催促着传统经销商们尽快转型，互联网对手们的加入让传统经销商们又恨又羡，这种结合互联网的新经销方式让人看到了未来发展的方向。

而这些互联网对手们也对传统经销商们释放出了足够的善意，提出“融合共赢”的理念希望经销商们加入他们的平台，大家一起发财。

就如同70多年前我们的一个邻国提出要建“大东亚共荣圈”。

无意冒犯这类互联网平台，但是对于传统的经销商朋友来说，其中蕴含的风险是类似的。如同订货宝CEO蒋韬在2017快消品+互联网大会说的那样“一切的大平台无论有何种包装，最终的目的都是抢传统企业的生意或者利润，平台们无时无刻想的都是革经销商的命，或者让经销商们为他们打工。”

互联网+商贸的最本质目的就是去中间化，也就是干掉厂家与终端之间的所有环节。这是很直接的取代关系，这也是为什么以往互联网企业总是把“颠覆”挂在嘴边的原因。

但是在商贸流通领域，想直接做到这一步却很难。

厂家不愿意看到渠道一家独大

商贸流通行业一直是一个处于一个矛盾妥协的平衡点上，所谓“渠道都希望上游是自己的代工厂，厂家都希望渠道是自己的搬运工”，强势的渠道对于厂商来说并不是好事，反而蕴含着极大的风险。

就在刚刚过去的618，多家品牌商声称无法忍受平台的苛刻条件公开与京东决裂，大平台对品牌商的压榨已经不是新闻，最早的沃尔玛、家乐福等大卖场就是其中的代表，不仅需要收取入场费，结算账期极长，商场促销成本也直接转嫁到品牌商头上。

品牌商们对此敢怒而不敢言，因为他们无法舍弃这些卖场与平台的客流量，无法承担失去这些渠道的损失，从而只能被这些渠道绑架。

前车之鉴，就在眼前，厂商品牌商们当然不希望扶持起一个未来会卡自己脖子的大渠道来。更何况多年成熟的线下渠道代理体系是当前厂商不可能放弃的。

厂商不合作，互联网平台们沦为二批商

互联网平台发展的逻辑永远都是供需相互刺激的，更多更完善的上游会吸引更多下游，反之亦然。但是厂家现阶段不愿意合作，一端破裂直接导致平台没办法循环把雪球滚下去，所以只能退而求其次与厂家的下级经销商们合作，实质上成为了二批商。

成为了二批商，就代表着在客户最关心的商品价格上没有了根本的优势，所以平台只能融资然后通过补贴形成价格优势，或者布局分销链条更长的三四线城市。

但是这种模式毕竟不长久，立志于干掉中间商的平台自己反而成了二批商增加了中间环节本身就略显讽刺，但是为什么平台还要这么做，其实就回到了上面所说的滚雪球的逻辑上。

既然上下游的刺激是相互的，那么只需要熬过初期下游不足的起步阶段，通过前期与经销商们合作，靠着补贴活动聚集了足够多的下游客户，就可以再与厂家谈合作，这时候肯定就会有部分厂家不愿意失去这一大群客户而与他们合作。

厂家加入，品类更全、价格更有优势又可以发展更多下游，再去找其他厂家谈合作……如此循环最终平台终究会完成整合，如愿抛开经销商成为厂家与终端客户的唯一渠道。

这就是平台最简单的商业逻辑， 通过前期资金的撬动，使得平台进入良性循环，从而向滚雪球一样越来越大。

在整个过程中，经销商们享受过初期的发展红利后，逐渐就会被抛弃，甚至变成打压对象。

加盟行不通，自营呢？

做自己擅长的事情永远都是商业上的真理。但是传统经销商们进行互联网转型仿佛注定就是要做自己不擅长的事情，是这样吗？自营有哪些坑是可以避免的呢？

自营但是不自建，自建是经销商转型的一个坑

我曾经与一个转型受挫的经销商深入的交流过，这家企业的老板是我见过的互联网意识强的传统企业老板之一，他们在2014年左右就想到了结合互联网做生意，思路没有问题，但是他们却走了一条大大弯路。

当他们决定做这是事情以后，第一时间组建了近10人的产品研发部门，研发自己的互联网订货平台，耗时近一年，花费了近三百万，平台终于上线了。

但是实际使用过程中效果却十分的差，除了产品本身性能不佳以外，由于团队经验不足，平台大部分功能都是参考的淘宝、京东等电商网站，完全不符合批发业务的实际需求。

后来又持续了半年，陆陆续续修改多次后系统仍然达不到理想的效果，最终产品负责人离职，整个团队解散，前前后后花了一年半的时间，近五百万的资金白白浪费。

软件系统的研发本身就不是经销商们的强项，更何况是专业性极强、业务匹配度需求极高的渠道分销平台，不仅仅涉及到我们能看到的前台商城，更包含了订单处理逻辑、客户差异性管控、交易模块、数据分析、物流仓储、ERP与支付等外部对接等方方面面，这些不是一个临时组建的团队能够开发完成的。

“我只是想开奔驰车，却去建了一条奔驰车的生产线”，这是这家企业老板知道市面上有订货宝这类现成产品后的感慨。

大平台不可怕，可怕的是时间

前面我们提到了大平台对传统经销商的竞争，也分析了大平台的发展路径，面对阿里巴巴、京东等巨头，中商惠民、店商互联等融资数亿数十亿的新贵，许多传统经销商们感到绝望。

但是其实并不是这样，传统经销商们有足够的优势与他们抗衡。

首先是我们前面提到的，在大平台的初期阶段其实是很脆弱的，只能沦为二批商的他们在与传统经销商的竞争中并没有什么优势，甚至处于劣势，只有靠烧钱度过前期，但是批发业务不是面2C电商，需要多少钱才能熬过初期的原始积累阶段？

反而是传统经销商们，由于多年的积累，手上本身就有许多客户的资源，而厂商们对于自己经销商的区域供货平台建设是持支持态度的，无非就是自己的代理商换了一种卖货的方式而已。

我们恍然发现， 互联网平台梦寐以求的需要烧钱来完成的客户原始积累其实对于传统经销商们来说完全不是问题，有了这批种子客户只需要像互联网平台那样进行滚雪球的操作进入良性循环就行了。

同时，新的分销模式一定是互联网与传统分销模式的融合，对于互联网企业与传统经销商来说，都擅长一种而缺失另一种，大家都是同时起步看谁先补齐另外一种能力，这时候的竞争完全是对等的。

而在这个过程中最重要的东西就是时间了，如果等到有一家企业或者平台已经摸索出了成熟的模式进入良性循环，那其他人再想与之竞争就会更加艰难。

另外，互联网平台的根基是流量，是客户。随着竞争的加剧，平台获取用户的难度和成本会越来越大，越晚进入成本越高，这是天然的门槛。

在与订货宝的一家经销商沟通中他们特别提道，一年以前他们的平台获取一个有效的门店客户只需要几十元的成本，去年这个数字提升到了140原左右，而今年更是上涨到了200多，并且还在持续上涨。

互联网转型并不仅仅是上一套系统

许多经销商对于互联网转型有一个误区，就是认为互联网转型就是自己有一个线上平台，客户都从平台上与自己做生意了，自己就转型了。

然而事实并没有这么简单，其实在我们一直寻求转型而不得其门而入的时候，政府在文件中早已给我们指明了方向，在《国务院办公厅关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》国办发〔2015〕72号中，有这么一段话：

话虽不多，但是蕴含的信息量却很大，明确指明了传统经销商们转型必须经历的三个阶段：建立供应链协同平台、完成向供应链管理服务转型、建立联合采购平台。

一些经销商们性子比较急，一上来就想要建大平台，巴不得平台越大越好，商品越多越好，覆盖区域越广越好。但是事实证明最终这么做的都失败了，什么原因呢？

任何企业的发展都一定是步步为营稳步推进的，更何况涉及转型到一个陌生的领域，需求经销商朋友们节奏太快，建立大平台后发现，要么没有足够的客户，要么运营经验不够，要么服务能力不够，要么是业务模式完全行不通，不能把平台运作起来。

而这个文件的三步，恰恰是稳步推进的路线图，首先通过建立供应链协同平台，累计技术经验，验证技术平台的可行性；其次转变以往销售为主导的经营模式，转向平台运营与客户运营，从而累积运营经验；用自己的产品和客户验证技术可行、平台稳定、运营靠谱后，再联合更多的供应商建立更大的平台、覆盖更多的区域与客户，逐步扩大经营规模。

这才是稳健的推进方式，而在这其中我们会发现，企业的经营方式、人员结构、团队要求都完全不同了，不仅仅是上一套系统换一种方式批发商品。