7月15—16日，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，由B2B专业媒体托比网主办，订货宝特约赞助的第二届“中国‘互联网+快消品’高峰论坛”在杭州举行。

本届高峰论坛主题为“开放、协作、赋能”，来自全国各地的快消品B2B行业人、投资人、品牌商、便利店以及服务商共约1000人参加了此次会议。

中国电子商务协会对外合作主任张意鑫、杭州市电子商务协会执行会长邵俊，埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、阿里零售通营销中心总经理云通、凯度电商咨询总监张弛、罗森中国上海分公司副总裁何韵民、海信连锁商学院院长侯玉涛、双鹿电池民品部总经理高建等行业大伽均参与了本次高峰论坛，并发表精彩演讲。

作为商贸流通领域专业的技术服务商，订货宝连续两年应邀出席大会，本次会议一项核心的议题在于关于快消品企业互联网化是应该自营还是加入撮合平台。

平台商们一直以来都对传统经销商们释放出了足够的善意，提出“融合共赢”的理念希望经销商们加入他们的平台，并将此定义为对传统经销商的赋能。

但是对于传统的经销商朋友来说，温暖的表面其中却蕴含深意。如同订货宝CEO蒋韬在上一届“快消品+互联网大会”说的那样“一切的大平台无论有何种包装，最终的目的都是抢传统企业的生意或者利润，平台们无时无刻想的都是革经销商的命，或者让经销商们为他们打工。”

互联网+商贸的最本质目的就是去中间化，也就是干掉厂家与终端之间的所有环节。这是很直接的取代关系，这也是为什么以往互联网企业总是把“颠覆”挂在嘴边的原因。

但是在商贸流通领域，想直接做到这一步却很难。

厂商不愿意看到线上渠道一家独大形成垄断，他们不希望扶持起一个未来会卡自己脖子的大渠道来。更何况线上平台与线下渠道是很直接的取代关系，多年成熟的线下渠道代理体系是当前厂商不可能放弃的。

无法获得厂商的合作，平台只能退而求其次与经销商们合作，实质上成为了二批商。但是这样平台在客户最关心的商品价格上没有了根本的优势，要发展只能通过大量的补贴活动，并不能长久，但是为什么平台还要这样做呢？

互联网平台发展的逻辑永远都是供需相互刺激的，更多更完善的上游会吸引更多下游，反之亦然。但是厂家现阶段不愿意合作，一端破裂直接导致平台没办法循环把雪球滚下去，所以只能退而求其次与厂家的下级经销商们合作。

只需要熬过初期下游不足的起步阶段，通过前期与经销商们合作，靠着补贴活动聚集了足够多的下游客户，就可以再与厂家谈合作，这时候肯定就会有部分厂家不愿意失去这一大群客户而与他们合作。

厂家加入，品类更全、价格更有优势又可以发展更多下游，再去找其他厂家谈合作……如此循环最终平台终究会完成整合，如愿抛开经销商成为厂家与终端客户的唯一渠道。

这就是平台最简单的商业逻辑，通过前期资金的撬动，使得平台进入良性循环，从而向滚雪球一样越来越大。

在整个过程中，经销商们享受过初期的发展红利后，逐渐就会被抛弃，甚至变成打压对象。

不能依靠平台，那么自建就成了许多企业的最优选择，但是这条路其实也并不好走，没有任何互联网经验的企业要自建平台，互联网思维、技术能力、运营能力、专业人才甚至是传统企业结构带来的内部阻力都使得企业转型之路步履维艰。

传统企业自身基因决定了自主研发平台系统并不可取，耗资成百上千万打造系统最后无疾而终的情况比比皆是。想开车就去造一条汽车生产线的做法显然并不可取。

于是许多企业将眼光投向目前市面上许多现成的第三方系统。

但是，不久后他们就会发现，互联网转型并不仅仅是上一套系统

许多经销商对于互联网转型有一个误区，就是认为互联网转型就是自己有一个线上平台，客户都从平台上与自己做生意了，自己就转型了。

但是事实上并不是这样，在《国务院办公厅关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》国办发〔2015〕72号中，有对传统经销商互联网转型的准确描述：

这份文件明确指明了传统经销商们转型必须经历的三个阶段： 建立供应链协同平台、完成向供应链管理服务转型、建立联合采购平台。

一些经销商们性子比较急，一上来就想要建大平台，巴不得平台越大越好，商品越多越好，覆盖区域越广越好。但是事实证明最终这么做的都失败了，什么原因呢？

任何企业的发展都一定是步步为营稳步推进的，更何况涉及转型到一个陌生的领域，需求经销商朋友们节奏太快，建立大平台后发现，要么没有足够的客户，要么运营经验不够，要么服务能力不够，要么是业务模式完全行不通，不能把平台运作起来。

而这个文件的三步，恰恰是稳步推进的路线图。

首先通过建立供应链协同平台，管理好自有的老客户，累计技术经验，验证技术平台的可行性；

其次转变以往销售为主导的经营模式，转向平台运营与客户运营，改变企业原有的业务模式及组织架构，建立互联网化的企业底层设计，累积足够的运营经验；

然后用自己的产品和客户验证技术可行、平台稳定、运营靠谱后，再联合更多的供应商建立更大的平台、覆盖更多的区域与客户，逐步扩大经营规模。

这一理念与订货宝的产品理念不谋而合。

在订货宝CEO蒋韬看来，企业的互联网转型核心点并不在于简单的将业务从线下搬到线上，更重要的是对整个企业商业模式的重构。未来的分销渠道将是一个碎片化、多元化的场景，物理上的区域阻隔也将会被逐渐打破。

传统商贸企业互联网转型的核心点是如何跟客户产生更强的连接，提供更好的服务，对未来更碎片化的渠道有更强的掌控能力。

重新设计新的商业模式，打破原来依靠“搬运”“赚取差价”的落后商业模式， 建立起依附于互联网的一整套运营、服务、管理、盈利体系。

订货宝作为国内最早用SaaS模式解决商贸流通企业互联网转型问题的产品，一直致力于为传统商贸流通企业“赋能”，而不仅仅是提供工具系统。

订货宝为客户规划了“自营→联营→平台”完整的转型步骤，为企业的每个阶段准备了详尽的解决方案，从技术、培训、管理、交流等多方面帮助企业顺利实现转型。

作为订货宝创始人，蒋韬的家庭有着几十年的商贸流通行业背景，从小的耳濡目染让他们对这个行业存在的问题与痛点知之甚深，同时对这个领域的转型痛点也有自己的理解。

“传统企业互联网转型缺的不是工具，也不是资金，他们缺乏的正确的思路和具体的操作方法”蒋韬说，“而我们就是要深入到每个细节教会他们怎么去做，包括怎么搭建团队、怎么操作系统、怎么推广平台、怎么做线上营销、怎么选择联营伙伴等等，这样我们的产品才有价值。”

自2010年正式上线以来，通过七年的产品沉淀，订货宝历经了70多万用户的实用检验，通过不断的磨合与迭代，产品的功能及服务不断地变得完善。

在众多的客户中，除了大部分顺利建立并开始自营互联网渠道营销平台，更有一部分企业通过订货宝的孵化与帮助建立起了区域联营平台，打造起了自己的品牌。

成都勤献食品有限公司原本是一家专业从事各类休闲食品代理、销售、服务于一体的商贸企业。2015年开始利用订货宝进行互联网转型。

订货宝为勤献食品量身打造了一套互联网转型方案，制订了独立企业运营、打造独立品牌蓉城易购、建立专门的运营团队及考核运营机制、利用老用户推进平台进入良性发展、拓展蓉城便民等周边服务提升平台粘性、匹配订货宝老用户预期建立联营平台等，从思路、技术、管理、运营、资源等多方面赋能，帮助勤献发展壮大。

经过一年多的发展，蓉城易购已经成为成都本土最大的专业便利店订货平台（www.028rcyg.com）截至2017年05月“蓉城易购”已直接合作厂家品牌近千个，下游企业数短短一年便增长了十倍，品类从单一的休闲食品扩展到调味品、纸品、茶叶、鲜果……

蓉城易购的成功，证明了有了互联网武装，传统经销商比平台企业更加强大，也印证了订货宝CEO蒋韬“思想+能力+产品”三位一体赋能传统商贸企业才能帮助他们成功的理论的正确性。

互联网的大潮已经到来，传统商贸企业转型的压力越来越大，不变等死，加盟找死，自营烦死的品牌商、经销商们，何不尝试一下订货宝？